Klantverhaal - Verzuim in ziekenhuis

Grip op verzuim: hoe een topklinisch ziekenhuis het tij keerde met extra regiecapaciteit

De organisatie

Een groot topklinisch ziekenhuis met ruim 400 miljoen euro omzet en meer dan 3500 medewerkers, verdeeld over meerdere locaties. Leidinggevenden hebben gemiddeld een span of control van circa 50 - 120 medewerker. Dit is een omvangrijke verantwoordelijkheid, zeker in een complexe zorgomgeving. In de jaren ervoor is bezuinigd op HR-capaciteit. Veel taken rondom verzuim en re-integratie kwamen daardoor te liggen bij de lijn, die in de praktijk te weinig tijd en ondersteuning had om langdurige dossiers effectief te begeleiden. Het zicht op het totale verzuimproces raakte daardoor steeds verder versnipperd.

Aanleiding

De verzekeraar signaleerde een opvallende stijging in het aantal WGA-instroomdossiers: waar het ziekenhuis jarenlang gemiddeld 8 instromers per jaar kende, steeg dit twee jaar geleden naar 12, en het jaar daarop naar 16 à 18. Als deze trend zich zou doorzetten zouden de initiële extra kosten voor werkgever tussen de 2 en 4 miljoen bedragen (waarvan ca. 1 miljoen premie voor de WGA-verzekering). De verzekeraar informeerde ENgage werkgeversadvies als betrokken casemanager en Howden als adviseur. Wij zijn daarop direct in gesprek gegaan met het ziekenhuis. Al snel werd duidelijk dat er onvoldoende grip was op de oorzaken van de instroom, en dat er behoefte was aan inzicht, structuur en versterking van de verzuimaanpak. Dit leidde tot de start van een integraal verbetertraject.

Doelstelling

Het ziekenhuis wilde weer grip krijgen op het verzuim- en re-integratieproces. Niet alleen om de stijgende schadelast en premieontwikkeling rondom de WGA beheersbaar te maken, maar ook om te kunnen sturen op preventie en duurzame inzetbaarheid. Concreet was er de wens om het aantal langdurige verzuimdossiers van meer dan 42 weken sterk terug te brengen. Daarnaast was er behoefte aan inzicht in de oorzaken van verzuim, de effectiviteit van het proces en de verdeling van verantwoordelijkheden. Het doel was niet alleen om bij te sturen, maar ook om structureel te verbeteren met meetbaar resultaat, zowel financieel als organisatorisch.

Aanpak en uitvoering

Howden startte met een integrale analyse van de verzuimorganisatie. Er zijn interviews gehouden, 20 langdurige verzuimdossiers diepgaand onderzocht, en het proces rondom verzuimbegeleiding volledig doorgelicht. Uit de analyse bleek onder andere:

  • Gebrek aan regie: dossiers bleven liggen bij externe arbeidsdeskundigen zonder opvolging.
  • Onvoldoende kennis bij leidinggevenden over de Wet verbetering poortwachter.
  • Te weinig capaciteit bij HR en onvoldoende ondersteuning vanuit casemanagement.
  • Ongecoördineerde inzet van externe dienstverleners, zonder centraal escalatiemodel.
  • Een verouderd eigen regiemodel dat de leidinggevenden overbelastte.

De conclusie: de organisatie was onvoldoende in control en waardevolle interventiekansen werden gemist. Daarom is gekozen voor een ander model waarbij niet de leidinggevende, maar een interne casemanager vanaf week 6 regie neemt over het dossier. Op basis van de omvang van de organisatie zijn vier casemanagers toegevoegd aan het HR-team om de achterstand op lopende dossiers snel terug te dringen en leidinggevenden te ontlasten.

Resultaat

De resultaten na zes maanden waren indrukwekkend:

  • Aantal langdurige verzuimdossiers daalde van 82 naar 58, met een verdere daling richting 50 in het vooruitzicht.
  • Daarmee hebben ze 32 mensen vrijgespeeld of opnieuw inzetbaar gemaakt.
  • Besparing van ruim €800.000 p/jr. op basis van gemiddelde loonkosten (32 x €25.000).
  • De verwachting is dat het totale verzuimpercentage daalt tot onder de 6%.
  • Door het nieuwe casemanagementmodel is er meer aandacht voor preventie en snellere interventie.
  • De organisatie heeft nu actuele stuurinformatie en inzicht in procesrisico’s.

De werkelijke besparing zit niet alleen in minder verzuim, maar ook in het terugdringen van het roze verzuim: medewerkers die wel aanwezig zijn, maar minder productief. Minder uitval betekent bovendien minder druk op de planning, minder tijd kwijt aan begeleiding en inwerken én behoud van ervaring. De totale besparing is daardoor vaak dubbel zo groot als je op papier ziet.

Met de huidige arbodienst zijn aanvullende afspraken gemaakt om beter aan te sluiten bij het vernieuwde verzuimproces. 

Van herstel naar versterking: koers op duurzame inzetbaarheid

Op basis van de positieve resultaten wil het ziekenhuis nu doorpakken met een structurele oplossing: de inzet van vaste casemanagers onder directe aansturing van HR. Hiermee wordt gestuurd op duurzame borging van kennis, continuïteit en proceskwaliteit.

Ook de samenwerking met de huidige arbodienst wordt kritisch bekeken. Hoewel er inmiddels aanvullende werkafspraken zijn gemaakt, onderzoekt de organisatie in het komende jaar welke arbodienstverlener het beste past bij de vernieuwde visie op verzuim. Dit kan leiden tot een arbotender en selectieprocedure. Omdat dit een wijziging van het verzuimbeleid en -protocol betreft, is medezeggenschap vereist. De voorbereiding hiervan vindt plaats in afstemming met de ondernemingsraad.

De onderneming verwacht door de genomen maatregelen een besparing van circa 1,5 miljoen euro op loonkosten en productiviteitsverlies. Diezelfde maatregelen zorgen ook voor een gunstigere WGA-premie, waardoor de totale besparing oploopt tot bijna 2 miljoen euro.
 

Wat maakt deze aanpak bijzonder?

De kracht van dit traject zat in de combinatie van:

  • Data-analyse en praktijkinzichten: door dossiers inhoudelijk te beoordelen én de cijfers te analyseren ontstond een scherp beeld van verbeterpunten.
  • Financiële onderbouwing: alles werd uitgedrukt in FTE’s en euro’s, waardoor ook Finance overtuigd werd.
  • Externe blik en best practices: door inzichten van andere zorginstellingen te gebruiken, kreeg het ziekenhuis praktische handvatten om sneller te verbeteren.
  • Samenwerking met de verzekeraar: door de belangen van alle partijen te verbinden, werd het hele traject deels extern gefinancierd.

Tot slot

Deze klantcase laat zien dat strategisch verzuimmanagement geen HR-vraagstuk alleen is. Door regiecapaciteit slim in te zetten, processen te herijken en externe partijen als verzekeraar en adviseur actief te betrekken, worden niet alleen kosten bespaard maar ook medewerkers sneller en duurzamer inzetbaar gemaakt.

Daniël Rijnbeek

Senior consultant EB
06 – 50 69 26 03Email Daniël
Photo of Daniël Rijnbeek