ประโยชน์มีอยู่จริง แล้วทำไมพนักงานถึงไม่ใช้มัน?

องค์กรต่าง ๆ ในเอเชียใช้เวลาหลายปีในการขยายสิทธิประโยชน์ด้านสุขภาพจิต ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มโครงการช่วยเหลือพนักงาน (Employee Assistance Programmes), แพลตฟอร์มบำบัดออนไลน์ และเครือข่ายสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน อย่างไรก็ตาม หลักฐานจำนวนมากขึ้นเรื่อย ๆ ชี้ให้เห็นว่า การลงทุนเพียงอย่างเดียว ยังไม่สามารถปิดช่องว่างระหว่าง “ความต้องการ” และ “การใช้งานจริง” ได้

จากข้อมูลล่าสุดของ Howden Employee Benefits ในรายงาน Asia Infographics and Global Employee Health Report 2026 พบว่า ช่องว่างดังกล่าวมีขนาดใหญ่และเป็นปัญหาเชิงโครงสร้าง

ในบรรดาพนักงาน 38% ในเอเชียที่เข้ารับการรักษาหรือขอความช่วยเหลือด้านสุขภาพจิตในช่วง 12 เดือนที่ผ่านมา มีเพียง 28% เท่านั้นที่เข้าถึงการสนับสนุนผ่านสวัสดิการของนายจ้างหรือประกันสุขภาพของบริษัท ส่วนพนักงานที่เหลือต้องหาช่องทางอื่นด้วยตนเอง หรือบางรายไม่ได้รับการช่วยเหลือเลย

นอกจากนี้ ยังมีพนักงานอีก 18% ที่ระบุว่ารู้สึกไม่สบายใจหากต้องใช้สิทธิด้านสุขภาพจิตผ่านระบบสวัสดิการของบริษัท โดยให้เหตุผลเกี่ยวกับความกังวลด้านความเป็นส่วนตัว ผลกระทบต่อความก้าวหน้าในอาชีพ และตราบาปในที่ทำงาน

ในการให้สัมภาษณ์กับ HRM Asia คุณหมอ Dr Maria S Suva ผู้อำนวยการฝ่ายการแพทย์ประจำภูมิภาคเอเชียของ Howden Employee Benefits กล่าวว่า

“ทั่วทั้งเอเชีย เราพบอย่างต่อเนื่องว่ามีความแตกต่างระหว่างความต้องการด้านสุขภาพจิตกับการใช้บริการสนับสนุนที่นายจ้างจัดให้ ในมุมมองทางคลินิก ปัญหานี้ไม่ได้เกิดจากการขาดการรับรู้หรือการขาดบริการ แต่เกิดจากการขาด ‘ความไว้วางใจทางจิตใจ’ (psychological trust)”

กล่าวอีกนัยหนึ่ง ปัญหานี้ไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของ “สวัสดิการ” แต่เป็น “ปัญหาทางวัฒนธรรมองค์กร” ซึ่งผู้นำฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้ออกแบบองค์กรกำลังถูกคาดหวังให้เข้ามามีบทบาทในการแก้ไขมากขึ้นเรื่อย ๆ

เมื่อพนักงานต้อง “คำนวณต้นทุน” ของการขอความช่วยเหลือ

คุณหมอ Dr Maria S Suva อธิบายถึงพฤติกรรมที่พบอย่างต่อเนื่องในสถานที่ทำงานทั่วเอเชีย นั่นคือ พนักงานมักทำการ “ประเมินความเสี่ยงล่วงหน้า” ก่อนตัดสินใจเข้าถึงความช่วยเหลือด้านสุขภาพจิต

“ข้อมูลนี้จะเป็นความลับหรือไม่? จะส่งผลต่อภาพลักษณ์ของฉันหรือเปล่า? ป้ายกำกับนี้จะติดตัวฉันไปในอนาคตไหม?”

คำตอบของคำถามเหล่านี้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องจริงหรือเป็นเพียงความรู้สึกของพนักงานเอง ล้วนเป็นปัจจัยที่กำหนดว่า พวกเขาจะเลือกใช้สิทธิประโยชน์ดังกล่าวหรือไม่

สิ่งนี้สะท้อนผลกระทบสำคัญต่อฝ่าย HR อย่างชัดเจน เพราะแม้องค์กรจะมีสวัสดิการด้านสุขภาพจิตที่ดีที่สุดเพียงใด ก็อาจแทบไม่มีการใช้งานเลย หากวัฒนธรรมองค์กรโดยรอบ — ไม่ว่าจะผ่านพฤติกรรมของผู้บริหาร การพูดคุยเรื่องผลการทำงาน หรือแม้แต่ “ความเงียบ” ต่อประเด็นนี้ — ส่งสัญญาณว่าการขอความช่วยเหลืออาจนำมาซึ่งความเสี่ยงต่ออาชีพการงาน

ตามมุมมองของคุณหมอ Suva แนวทางแก้ไขจึงไม่ใช่แค่การ “สื่อสาร” ว่ามีสวัสดิการอะไรบ้าง แต่เป็นการ “ออกแบบโครงสร้างองค์กรใหม่” เพื่อให้การสนับสนุนด้านสุขภาพจิตถูกฝังอยู่ในระบบการทำงานอย่างแท้จริง

“สภาพแวดล้อมองค์กรที่มีความปลอดภัยทางจิตใจ (psychologically safe corporate environment) ต้องก้าวข้ามเรื่องการสื่อสาร ไปสู่การออกแบบระบบ” เธอกล่าว
“ในมุมมองทางการแพทย์ ความไว้วางใจจะเกิดขึ้นเมื่อพนักงานเชื่อว่า องค์กรจะปกป้องพวกเขาในช่วงเวลาที่เปราะบาง ไม่ใช่เพียงสนับสนุนเฉพาะตอนที่ผลลัพธ์ยังเป็นบวกเท่านั้น”

ในทางปฏิบัติ สิ่งนี้หมายถึง

• การแยกบทบาทระหว่างบริการด้านสุขภาพกับระบบประเมินผลงานอย่างชัดเจน
• การเปิดให้พนักงานเข้าถึงบริการดูแลจากภายนอกองค์กรอย่างอิสระ พร้อมกำหนดขอบเขตข้อมูลอย่างโปร่งใส
• การมีช่องทางขอความช่วยเหลือที่ไม่จำเป็นต้องผ่านการวินิจฉัยทางการแพทย์ เพื่อให้พนักงานเข้าถึงการสนับสนุนได้ตั้งแต่ก่อนที่ความเครียดจะพัฒนาเป็นโรค
• การพัฒนาทักษะของผู้จัดการให้เน้นเรื่องการรับฟัง การตอบสนอง และการส่งต่อความช่วยเหลือ มากกว่าการตัดสินหรือมุ่งวัดผลด้านประสิทธิภาพเพียงอย่างเดียว

วิกฤต “ภาระทางความคิด” ที่ซ่อนอยู่เบื้องหลังคำว่า “ความเครียด”

หาก “ช่องว่างด้านความไว้วางใจ” คือความท้าทายเชิงโครงสร้างขององค์กร “ภาวะภาระทางความคิดเกินขีดจำกัด” (cognitive overload) ก็คือความท้าทายทางคลินิกที่กำลังเกิดขึ้น

คุณหมอ Dr Maria S Suva มองว่า ปัญหาสุขภาพจิตหลักของแรงงานยุคปัจจุบัน ไม่ใช่ “ความเครียดเป็นครั้งคราว” แบบที่โครงการดูแลสุขภาพองค์กรในอดีตถูกออกแบบมาเพื่อรับมืออีกต่อไป แต่คือ “ภาระทางความคิดเรื้อรัง” ที่เกิดจากการเร่งตัวของโลกดิจิทัล และการผสาน AI เข้าสู่การทำงานในชีวิตประจำวัน

สภาพแวดล้อมการทำงานที่ขับเคลื่อนด้วย AI กำลังทำให้วงจรการตัดสินใจสั้นลง เส้นแบ่งของบทบาทงานไม่ชัดเจน และสร้างความรู้สึกแฝง ๆ ว่า “สามารถถูกแทนที่ได้ตลอดเวลา” ซึ่งยิ่งเพิ่มแรงกดดันทางจิตใจให้กับพนักงาน

ขณะเดียวกัน ระบบดิจิทัลที่เชื่อมต่ออยู่ตลอดเวลา (always-on) ยังลดช่วงเวลาพักฟื้นที่สมองจำเป็นต้องมี เพื่อรักษาประสิทธิภาพในการทำงานระยะยาว

“กลยุทธ์ด้าน wellbeing แบบดั้งเดิม ซึ่งเน้นการลดความเครียดหรือการช่วยเหลือเมื่อเกิดปัญหาแล้ว ไม่เพียงพอสำหรับบริบทการทำงานรูปแบบใหม่นี้อีกต่อไป หลักฐานทางการแพทย์ชี้ให้เห็นมากขึ้นว่า สิ่งที่จำเป็นคือ ‘ความยืดหยุ่นทางความคิด’ (cognitive resilience) — หรือความสามารถในการปรับตัว รักษาสมาธิ รับมือกับความไม่แน่นอน และฟื้นตัวทางจิตใจได้” คุณหมอ Suva อธิบาย

ข้อมูลจาก Howden Employee Benefits ยังสะท้อนว่า พนักงานจำนวนมากเปิดรับการใช้ AI ในระบบสุขภาพ อย่างน้อยในเชิงหลักการ โดย 64% ระบุว่าพวกเขาไว้วางใจการนำ AI มาใช้ในเส้นทางการดูแลสุขภาพของตน และ 38% เคยมีประสบการณ์ใช้งาน AI แล้วในด้านต่าง ๆ เช่น การวินิจฉัยโรค บริการ Telehealth หรือระบบงานด้านธุรการ

อย่างไรก็ตาม คุณหมอ Suva เตือนว่า ความไว้วางใจต่อ AI ในระบบสุขภาพยังคงเป็น “ความไว้วางใจแบบมีเงื่อนไข” เพราะพนักงานจำนวนมากยังคงต้องการปฏิสัมพันธ์กับมนุษย์มากกว่า

ดังนั้น ความโปร่งใส การใช้ข้อมูลอย่างมีจริยธรรม และการมีมนุษย์กำกับดูแลอย่างมีความหมาย จึงไม่ใช่สิ่งที่ควรค่อยคิดภายหลัง แต่เป็นเงื่อนไขพื้นฐานที่จำเป็นตั้งแต่ต้น

การปรับให้เหมาะกับแต่ละประเทศ ไม่ใช่การประนีประนอม แต่คือ “ความจำเป็นทางคลินิก”

สำหรับผู้นำฝ่าย HR ระดับภูมิภาคที่ต้องดูแลหลายประเทศในเอเชีย ความท้าทายยิ่งซับซ้อนขึ้นจากความหลากหลายทางวัฒนธรรม เพราะกลยุทธ์ด้านสุขภาพจิตที่ได้ผลใน Singapore อาจกลับส่งผลในทางลบใน Japan และแนวทางที่ออกแบบมาสำหรับเมืองใหญ่ใน India ก็อาจไม่สามารถใช้ได้ผลในบริบทอื่นเลย

คุณหมอ Dr Maria S Suva อธิบายกรอบแนวคิดไว้อย่างชัดเจนว่า “คุณภาพทางคลินิก” ต้องมีมาตรฐานเดียวกัน แต่สิ่งอื่น ๆ ควรถูกปรับให้เหมาะกับแต่ละวัฒนธรรมและบริบทท้องถิ่น

ใน Singapore การสื่อสารที่อ้างอิงข้อมูลเชิงวิทยาศาสตร์และเชื่อมโยงกับประสิทธิภาพการทำงาน มักช่วยสร้างความน่าเชื่อถือได้ดี ขณะที่ “ความโปร่งใส” ถือเป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างความไว้วางใจ

แต่ใน Japan แนวทางจำเป็นต้องเปลี่ยนไป โดยให้ความสำคัญกับ “ความเป็นส่วนตัว” การเข้าถึงบริการจากภายนอกองค์กร และการสื่อสารในเชิง “ส่วนรวม” มากกว่ามุ่งที่ปัจเจกบุคคล เพราะการขอความช่วยเหลือตั้งแต่ระยะแรกไม่ควรถูกมองว่าเป็น “ความล้มเหลวส่วนตัว”

ส่วนใน India แนวทางแบบผสมผสานระหว่างดิจิทัลและการดูแลโดยมนุษย์ ซึ่งเชื่อมโยงสุขภาพจิตเข้ากับ “พลังในการทำงาน” “ความมั่นคงของครอบครัว” และ “ความสามารถในการทำงานระยะยาว” มากกว่าการมองว่าเป็น “ภาวะผิดปกติ” มักได้รับการตอบรับที่ดีกว่า

คุณหมอ Suva กล่าวว่า
“หลักการทางการแพทย์พื้นฐานคือ การรักษามาตรฐานคุณภาพทางคลินิกให้สม่ำเสมอ ควบคู่ไปกับการปรับภาษา ช่องทางการเข้าถึง และสัญญาณแห่งความไว้วางใจให้เหมาะกับแต่ละวัฒนธรรม การแปลความเข้าใจทางวัฒนธรรมเหล่านี้ไม่ได้ทำให้ผลลัพธ์ด้านสุขภาพจิตลดลง แต่กลับช่วยเสริมประสิทธิภาพให้ดียิ่งขึ้น”

ผลกระทบทางธุรกิจก็ไม่ใช่เรื่องเล็กน้อยเช่นกัน ข้อมูลจาก Howden Employee Benefits ระบุว่า 48% ของพนักงานให้ความสำคัญกับสวัสดิการด้านสุขภาพในการตัดสินใจเลือกงานใหม่ และ 70% มีแนวโน้มจะอยู่กับองค์กรต่อ หากนายจ้างมีสวัสดิการด้านสุขภาพที่แข็งแกร่ง

ดังนั้น กลยุทธ์ด้านสุขภาพจิตที่ “เข้าใจบริบททางวัฒนธรรม” จึงไม่ได้เป็นเพียงนโยบายด้าน wellbeing เท่านั้น แต่ยังเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การรักษาพนักงาน (retention strategy) อย่างแท้จริง

จากการเป็นเจ้าของสวัสดิการสู่การกำกับดูแลด้านสุขภาวะ

สุขภาพจิตถูกระบุว่าเป็นความเสี่ยงด้านสุขภาพอันดับต้น ๆ สำหรับองค์กรในปี 2026 จากงานวิจัยของ Howden และยังเป็นปัจจัยขับเคลื่อนต้นทุนของแผนสุขภาพที่ใหญ่ที่สุดอีกด้วย สำหรับผู้นำฝ่าย HR ที่พยายามสร้างกลยุทธ์ให้ยังคงมีประสิทธิภาพท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างประชากรแรงงานและความคาดหวังของพนักงาน คำแนะนำของ Dr Suva นั้นชัดเจนอย่างไม่คลุมเครือ

“หากองค์กรต้องการทำให้ระบบนิเวศด้านสุขภาวะของตนพร้อมรับอนาคต การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างที่สำคัญที่สุดคือ การเปลี่ยนจากการเป็นเจ้าของสวัสดิการด้านสุขภาวะ ไปสู่การกำกับดูแลด้านสุขภาวะ” เธอกล่าว “นั่นหมายถึงการปฏิบัติต่อสุขภาพจิตด้วยความเข้มงวดในระดับเดียวกับความปลอดภัยทางกายภาพหรือความเสี่ยงทางการเงิน”

นั่นหมายถึงการบูรณาการความเสี่ยงทางจิตสังคมเข้าสู่กรอบการบริหารความเสี่ยงขององค์กร การทำให้ผู้นำต้องรับผิดชอบต่อความปลอดภัยทางจิตใจ ไม่ใช่เพียงแค่คะแนนการมีส่วนร่วมของพนักงาน การรับรองการกำกับดูแลทางคลินิกและการใช้ข้อมูลอย่างมีจริยธรรม รวมถึงการออกแบบ “ระบบนิเวศ” แทนที่จะเป็นเพียงโครงการแยกส่วน

ความแตกต่างนี้สำคัญมาก ดังที่ Dr Suva กล่าวไว้ว่า “สวัสดิการที่กระจัดกระจายสร้างความมั่นใจลวง” ในขณะที่การกำกับดูแลสร้างการคุ้มครอง การป้องกัน และความน่าเชื่อถือ องค์กรที่จะสามารถรักษาประสิทธิภาพการดำเนินงานตลอดทศวรรษแห่งการเปลี่ยนแปลงต่อจากนี้ได้ คือองค์กรที่ได้เปลี่ยนผ่านสู่แนวคิดดังกล่าวแล้ว — มองว่าสุขภาวะไม่ใช่ “โครงการ” แต่เป็น “โครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญ”

“สุขภาพจิตไม่ใช่ประเด็นเรื่องความยืดหยุ่นส่วนบุคคลอีกต่อไป แต่เป็นความรับผิดชอบขององค์กรที่ถูกกำหนดโดยระบบ สัญญาณ และโครงสร้าง” เธอสรุป “เสียงเรียกร้องให้ลงมือทำนั้นชัดเจนแล้ว: ออกแบบระบบที่พนักงานไว้วางใจ ผู้นำเข้าใจ และอนาคตต้องการ”

บทความนี้เผยแพร่ครั้งแรกบน  HRM Asia.